Мы вступаем в бизнес-среду
В своем интервью Business Week он сказал, что пришло время менять принципы компании, согласно которым она до этого «стремилась угнаться за технологическими разработками огромной значимости». «Мы вступаем в бизнес-среду, где все имеет свою цену, где удельные затраты, прибыль на инвестированный капитал и прибыль акционеров являются критериями, которыми вы будете руководствоваться. А это чувствительные изменения». Руководство компании согласилось на переезд из Сиэттла, где были расположены главные производственные мощности, в Чикаго. Но важнее то, что при детальном бизнесанализе обнаружился риск инвестиций в новые гражданские проекты, которые вызвали немалый скептицизм. Стратегическим решением было перенаправить ресурсы на военные проекты США, представляющие меньший финансовый риск. В Чикаго было одно преимущество: близость к Вашингтону, где распределялись государственные фонды. Так, портфель гражданских заказов для компании Boeing сейчас меньше, чем у Airbus, европейского консорциума, цели которого не были изначально коммерческими, но который, почти случайно стал прибыльным бизнесом. А стратегическое решение стать ближе к Пентагону привело к обратным результатам: компания столкнулась с обвинениями в коррупции. И каков же был приговор рынка по поводу эффективности компании в терминах себестоимости, рентабельности инвестиций и прибыли акционеров? Когда главой компании стал Кондит (Phil Condit), акционерный капитал Boeing, насчитывавший 48 миллионов долларов, увеличился до 70 миллионов долларов, так как он подтвердил свои обязательства перед акционерами; к моменту его вынужденной отставки, случившейся в декабре 2003 года, капитал упал до 38 миллионов долларов. …У Boeing попытки сосредоточиться на простых, четко определенных целях оказались менее успешными, чем руководить компанией, имея более широкую и всеобъемлющую концепцию целей. …Отклонение порождает парадокс погони за наживой: наиболее прибыльные компании не являются наиболее ориентированными на прибыль. Компании ICI и Boeing являются примером того, как основная сосредоточенность на прибыли акционеров была обречена на провал в узких условиях действительности. Сравнение результатов деятельности компаний во времени демонстрирует разительные контрасты, хотя компании принадлежат одной и той же отрасли. Джим Коллинз (Jim Collins) и Джерри Поррас (Jerry Porras) в своей книге, вышедшей в 2002 году под названием «Созданы на века: приемы успешной деятельности компаний— призраков» («Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies»), сравнили успешные компании с подобными, но не столь известными компаниями отрасли. Коллинз и Поррас (Jerry Porras) также сравнили Hewlett Packard с Texas Instruments, Procter & Gamble с Colgate, Marriott с Howard Johnson и обнаружили один и тот же результат для каждой пары: компания, которая при формулировке целей больше сосредоточилась на прибыли, была менее прибыльной. …Пошел бы компании Boeing на пользу в середине 1960—х годов более тщательный анализ будущих прибылей от инвестиций в разработку «Boeing—747»? Аналитику пришлось бы спрогнозировать нефтяные потрясения, глобализацию мирового рынка и развитие авиационной промышленности до конца столетия. Каждый, кто занимался таким моделированием или тщательно изучал эти вопросы, знает, что масштаб разброса таких прогнозов всегда достаточно велик и позволяет аналитику получить любой ответ, который хочет услышать человек, заказавший подобное исследование.
