Мы вступаем в бизнес-среду

В своем интервью Business Week он сказалчто пришло время менять принципы компаниисогласно которым она до этого «стремилась угнаться за технологическими разработками огромной значимости». «Мы вступаем в бизнес-средугде все имеет свою ценугде удельные затратыприбыль на инвестированный капитал и прибыль акционеров являются критериямикоторыми вы будете руководствоватьсяА это чувствительные изменения».

Руководство компании согласилось на переезд из Сиэттлагде были расположены главные производственные мощностив ЧикагоНо важнее точто при детальном бизнесанализе обнаружился риск инвестиций в новые гражданские проектыкоторые вызвали немалый скептицизмСтратегическим решением было перенаправить ресурсы на военные проекты СШАпредставляющие меньший финансовый рискВ Чикаго было одно преимуществоблизость к Вашингтонугде распределялись государственные фонды.

Такпортфель гражданских заказов для компании Boeing сейчас меньшечем у Airbusевропейского консорциумацели которого не были изначально коммерческимино которыйпочти случайно стал прибыльным бизнесомА стратегическое решение стать ближе к Пентагону привело к обратным результатамкомпания столкнулась с обвинениями в коррупцииИ каков же был приговор рынка по поводу эффективности компании в терминах себестоимостирентабельности инвестиций и прибыли акционеровКогда главой компании стал Кондит (Phil Condit), акционерный капитал Boeingнасчитывавший 48 миллионов долларовувеличился до 70 миллионов долларовтак как он подтвердил свои обязательства перед акционерамик моменту его вынужденной отставкислучившейся в декабре 2003 годакапитал упал до 38 миллионов долларов.
У Boeing попытки сосредоточиться на простыхчетко определенных целях оказались менее успешнымичем руководить компаниейимея более широкую и всеобъемлющую концепцию целей.

Отклонение порождает парадокс погони за наживойнаиболее прибыльные компании не являются наиболее ориентированными на прибыльКомпании ICI и Boeing являются примером тогокак основная сосредоточенность на прибыли акционеров была обречена на провал в узких условиях действительностиСравнение результатов деятельности компаний во времени демонстрирует разительные контрастыхотя компании принадлежат одной и той же отраслиДжим Коллинз (Jim Collinsи Джерри Поррас (Jerry Porrasв своей книгевышедшей в 2002 году под названием «Созданы на векаприемы успешной деятельности компаний— призраков» («Built to LastSuccessful Habits of Visionary Companies»), сравнили успешные компании с подобнымино не столь известными компаниями отрасли.

Коллинз и Поррас (Jerry Porrasтакже сравнили Hewlett Packard с Texas InstrumentsProcter & Gamble с ColgateMarriott с Howard Johnson и обнаружили один и тот же результат для каждой парыкомпаниякоторая при формулировке целей больше сосредоточилась на прибылибыла менее прибыльной.
Пошел бы компании Boeing на пользу в середине 1960х годов более тщательный анализ будущих прибылей от инвестиций в разработку «Boeing747»? Аналитику пришлось бы спрогнозировать нефтяные потрясенияглобализацию мирового рынка и развитие авиационной промышленности до конца столетияКаждыйкто занимался таким моделированием или тщательно изучал эти вопросызнаетчто масштаб разброса таких прогнозов всегда достаточно велик и позволяет аналитику получить любой ответкоторый хочет услышать человекзаказавший подобное исследование.