Мы вступаем в бизнес-среду

В своем интервью Business Week он сказал, что пришло время менять принципы компании, согласно которым она до этого «стремилась угнаться за технологическими разработками огромной значимости». «Мы вступаем в бизнес-среду, где все имеет свою цену, где удельные затраты, прибыль на инвестированный капитал и прибыль акционеров являются критериями, которыми вы будете руководствоваться. А это чувствительные изменения». Руководство компании согласилось на переезд из Сиэттла, где были расположены главные производственные мощности, в Чикаго. Но важнее то, что при детальном бизнесанализе обнаружился риск инвестиций в новые гражданские проекты, которые вызвали немалый скептицизм. Стратегическим решением было перенаправить ресурсы на военные проекты США, представляющие меньший финансовый риск. В Чикаго было одно преимущество: близость к Вашингтону, где распределялись государственные фонды. Так, портфель гражданских заказов для компании Boeing сейчас меньше, чем у Airbus, европейского консорциума, цели которого не были изначально коммерческими, но который, почти случайно стал прибыльным бизнесом. А стратегическое решение стать ближе к Пентагону привело к обратным результатам: компания столкнулась с обвинениями в коррупции. И каков же был приговор рынка по поводу эффективности компании в терминах себестоимости, рентабельности инвестиций и прибыли акционеров? Когда главой компании стал Кондит (Phil Condit), акционерный капитал Boeing, насчитывавший 48 миллионов долларов, увеличился до 70 миллионов долларов, так как он подтвердил свои обязательства перед акционерами; к моменту его вынужденной отставки, случившейся в декабре 2003 года, капитал упал до 38 миллионов долларов. …У Boeing попытки сосредоточиться на простых, четко определенных целях оказались менее успешными, чем руководить компанией, имея более широкую и всеобъемлющую концепцию целей. …Отклонение порождает парадокс погони за наживой: наиболее прибыльные компании не являются наиболее ориентированными на прибыль. Компании ICI и Boeing являются примером того, как основная сосредоточенность на прибыли акционеров была обречена на провал в узких условиях действительности. Сравнение результатов деятельности компаний во времени демонстрирует разительные контрасты, хотя компании принадлежат одной и той же отрасли. Джим Коллинз (Jim Collins) и Джерри Поррас (Jerry Porras) в своей книге, вышедшей в 2002 году под названием «Созданы на века: приемы успешной деятельности компаний— призраков» («Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies»), сравнили успешные компании с подобными, но не столь известными компаниями отрасли. Коллинз и Поррас (Jerry Porras) также сравнили Hewlett Packard с Texas Instruments, Procter & Gamble с Colgate, Marriott с Howard Johnson и обнаружили один и тот же результат для каждой пары: компания, которая при формулировке целей больше сосредоточилась на прибыли, была менее прибыльной. …Пошел бы компании Boeing на пользу в середине 1960—х годов более тщательный анализ будущих прибылей от инвестиций в разработку «Boeing—747»? Аналитику пришлось бы спрогнозировать нефтяные потрясения, глобализацию мирового рынка и развитие авиационной промышленности до конца столетия. Каждый, кто занимался таким моделированием или тщательно изучал эти вопросы, знает, что масштаб разброса таких прогнозов всегда достаточно велик и позволяет аналитику получить любой ответ, который хочет услышать человек, заказавший подобное исследование.

Для внедрения финансовых проектов нужны люди

Отбор бизнес проекта

Социальный контекст Большое значение имеет влияние на отдельного человека. Для внедрения проектов нужны люди, особенно их энтузиазм и обязательства. Пренебрежение этим фактором может привести к негодованию и даже саботажу. Обсуждение и достижение консенсуса по основным предложениям проекта может значить больше, чем выбор математически правильного решения. Во многих случаях количественных методов стараются избегать по причине их точности. Безопаснее поддерживать проект на его ранних стадиях, используя неколичественные, или оценочные, методы. Если после обсуждения с коллегами и руководством идея проекта становится приемлемой для всех и соответствует общей политике и стратегии компании, расчеты представляются в виде отчета. Обратите внимание на порядок действий. Во—первых, принятие общей идеи проекта. Во—вторых, количественная оценка. Предложение обычно обсуждается на уровне высшего руководства до того, как оно примет форму проектного отчета. Ведь для успешного развития проекта необходима поддержка многих людей, в том числе и руководителей. Чтобы обеспечить такую поддержку и улучшить заключительный отчет, необходимо начинать процесс с общих положений, а затем вносить изменения в ходе обсуждения конкретных предложений. Некоторые из этих предложений могут быть мотивированы соображениями благосостояния акционеров, другие — целями, более близкими сердцу главных лиц компании. Соображение адаптируемости проекта в процессе его разработки также означает, что при изменении обстоятельств, скажем, в конкурентной среде, будет возможность учесть их при окончательной оценке проекта. Спонсор или инвестор, должен быть в курсе дела и уметь приспосабливаться к мнению отдельных групп внутри компании. Сложная оценка проекта может обойтись в кругленькую сумму. Услуги финансовых экспертов достаточно дорогие, но компания также должна учитывать время и усилия своих менеджеров по сбору качественных данных и их участие в обсуждении проекта. Для компании с ограниченными ресурсами, возможно, лучше искать новые предложения неформально, создавая таким образом, широкие возможности выбора проекта, а не анализируя несколько проектов, углубившись в количественные расчеты. Если вы намерены продвигаться в одном направлении, то не исключено, что, выбирая наилучший маршрут, окажетесь на пути, ведущем в другом направлении. Как ни парадоксально это звучит, но цель наиболее вероятно достигается, если ее преследовать косвенно. Так что большинство успешных компаний не сосредотачиваются на получении максимальной прибыли, а самые счастливые люди не те, кто делает счастье главной целью своей жизни. Какое же название имеет данная идея? Отклонение. Я однажды сказал, что господство Boeing на мировом рынке гражданской авиации сделало компанию самым сильным лидером отрасли в мире. Билл Аллен (Bill Allen) возглавлял компанию с 1945 по 1968 годы, как раз когда она завоевала доминирующее положение. Он сказал, что его личный принцип и принцип его коллег — есть, дышать и спать в мире аэронавтики. «Наибольшее удовольствие, которое можно получить от жизни, это удовлетворение от участия в сложной работе», — сказал он. «Boeing —737», а таких самолетов сейчас в мире около 4 тысяч, является наиболее успешным коммерческим авиалайнером в истории авиации. Но самым крупным и самым рискованным проектом компании была разработка аэробуса «Boeing—747». Когда один из директоров спросил о прогнозируемом доходе от инвестиций, ему ответили, что было проведено несколько исследований, но менеджер, отвечающий за это, не помнит результатов. Компании Boeing понадобилось всего лишь 10 лет для доказательства ошибочности моего мнения о том, что позиция компании на рынке гражданской авиации была несокрушимой. Решающие изменения в структуре компании начали происходить после приобретения в 1997 году ее главного американского конкурента — компании McDonnell Douglas. Корпоративные преобразования наиболее четко выразил глава компании Фил Кон— дит (Phil Condit).

Причины дальнейшего использования БР финансы

Заключительный аудит бизнеса

В финансовой прессе регулярно публикуются данные о бухгалтерской рентабельности. О производительности подразделения судят по соотношению прибыли и активов. Хотя часто анализируются показатели всей компании, потому что качество руководства оценивается именно по этому соотношению. Так как производительность компании измеряется таким способом, естественно, менеджеры используют его при оценке будущих проектов. Иногда менеджеры подразделения получают противоречивые сигналы. Ожидается, что они будут использовать подход с дисконтированием денежных потоков при принятии инвестиционных решений. Но затем оказывается, что их производительность оценивается на основе соотношения прибыли и инвестиций. Такая дихотомия может вызвать неприятие предлагаемых проектов, которые вначале дают низкий доход и, таким образом, ставят головной офис перед фактом низкой БР (ARR). Это зачастую приводит к потере отличной перспективы. При использовании ЧПС (NPV) необходимо рассчитывать денежные потоки по каждому проекту каждый раз по новой дисконтной ставке. Вовторых, менеджеры — всего лишь люди. Они могут изменять и вкладывать изменения в информацию, подаваемую наверх, для достижения личных целей. Например, известны случаи, когда амбициозные менеджеры были чересчур оптимистичны по поводу перспектив проектов, которые повлекли бы за собой расширение сферы их влияния. Если менеджерам сообщить барьерную ставку до оценки проекта, то будьте уверены, что все проекты, которые они разрабатывают, будут иметь денежные потоки с «прогнозируемой» рентабельностью выше намеченной. Если в головном офисе решат не сообщать барьерную ставку подразделениям, они смогут свободно регулировать требуемую ставку рентабельности с учетом таких факторов, как чрезмерный оптимизм. Они также смогут регулировать минимальную ставку рентабельности в соответствии с риском, связанным с определенными проектами или подразделениями. Ранжирование. Некоторые менеджеры не знают о недостатках ВНР (IRR) и полагают, что ранжирование проектов в процессе выбора между ними является наиболее точным и легким способом подсчета с использованием процентных расчетов метода ВНР (IRR). Как показано в главе 2, это не так. Мы видим, почему большинство компаний используют три—четыре методики расчета при оценке прибыльности проекта. Окупаемость, БР (ARR) и ВНР (IRR) дают альтернативные возможности и вполне применимы для видения перспектив проекта. Но предпочтительным методом при вынесении окончательного решения должен быть метод ЧПС (NPV) в компании с умным руководством, целью которой является преумножение состояния акционеров.

Искусство менеджера в выборе инвестиций

В этой книге много внимания уделено формальным методам оценки проектов, и поэтому следует высказать несколько предостережений по этому поводу. Математические методы — всего лишь один из элементов успешной оценки проекта. Количественный анализ является отправной точкой для принятия решения. В большинстве реальных ситуаций существует множество количественных факторов, которые следует принимать во внимание. Методы, описанные в главе … Читать далееИскусство менеджера в выборе инвестиций

РУКОВОДСТВО ПО КОРПОРАТИВНЫМ ФИНАНСАМ

Отбор бизнес проекта

Организацию можно рассматривать просто как набор проектов: некоторые из них были запущены давно, некоторые недавно, многие из них являются главными стратегическими проектами, а другие, наоборот, небольшие проекты уровня операционных подразделений. Бизнес по своей природе постоянно подвержен изменениям, приводящим к отмиранию устаревших видов деятельности, центров прибыли и методов, которые заменяются новыми. Без постоянного обновления компании не … Читать далееРУКОВОДСТВО ПО КОРПОРАТИВНЫМ ФИНАНСАМ

Какими методами оценки проектов пользуются компании?

За последние 20 лет проведен ряд исследований методов оценки проектов, используемых на практике. Результаты исследований, проведенных Пайком (Pice) и автором совместно с Паносом Хацопулосом (Panos Hatzopoulos). Эти и другие исследования сообщают потрясающие факты. Окупаемость все еще широко используется, несмотря на возрастающий авторитет методов дисконтирования денежных потоков. Внутренняя норма рентабельности не менее популярна, чем чистая приведенная … Читать далееКакими методами оценки проектов пользуются компании?

Недостатки бухгалтерской рентабельности

Приток и отток средств должен быть в центре внимания при проведении инвестиционного анализа. Данные о прибыли вряд ли могут заменить денежный поток, так как зачастую они не отражают поступлений и затрат. Например, покупка оборудования в этом году на сумму 10 миллионов фунтов будет означать отток на сумму 10 миллионов фунтов, но в отчет о прибылях и убытках могут быть зачислены амортизационные поступления на сумму всего лишь l миллион фунтов. Разница в 9 миллионов фунтов — это всего лишь одна из сотен проводок, которые делают числовые данные непригодными для оценки проектов. Еще одну сферу интереса представляет рабочий капитал. Например, проект, требующий увеличения товарноматериальных запасов (например, сырья), повлечет за собой отток капитала, но расчеты бухгалтерской рентабельности в рамках проекта не изменятся только потому, что был израсходован текущий актив, т. е. денежные средства, так как он был замещен равноценной суммой другого актива, такого как сырье. На прибыли это не сказывается, но может серьезно повлиять на денежный поток. Доход акционеров зависит от поступлений и расходов средств. Тот же вопрос касается и средств, используемых для повышения уровня коммерческих дебиторов или для использования средств поставщика для финансирования бизнеса (путем увеличения торгового кредита). Наиболее весомое критическое замечание о бухгалтерской рентабельности касается того, что использование этого метода не позволяет учитывать временную стоимость денег. То есть в этом случае не учитывается то, что деньги, полученные в первый год, имеют большую стоимость, чем сумма, полученная в третий год. Весьма произвольно определяется барьерная ставка. Логически не обоснован выбор 10, 15 или 20—типроцентной БР (ARR): числа берутся с потолка. Однако ЧПС (NPV) имеет прочную логическую основу для дисконтной ставки, используемой компанией в данном проекте. Это альтернативная стоимость поставщиков капитала. Бухгалтерская рентабельность может привести к неправильным решениям. Например, предположим, что Timewarp plc пользуется вариантом 2, бухгалтерской рентабельностью на основе общего объема капиталовложений, где барьерная ставка составляет 15 процентов. Группа, занимающаяся оценкой проекта, обнаружила, что оборудование на самом деле произведет дополнительную прибыль в 1 тыс. фунтов на четвертый год работы. Здравый смысл подсказывает, что, если другие факторы остаются неизменными, новая ситуация лучше старой, но БР (ARR) все еще снижается до отметки ниже порогового уровня (15 процентов), так как прибыли усредняются на протяжении четырех лет, а не трех, и, следовательно, проект отклоняется. На эту проблему можно взглянуть по—другому, взяв два идентичных проекта, которые отличаются тем, что один из них предлагает дополнительные 1 тыс. фунтов. Если должен быть принят только один проект, то какой из них выберут менеджеры? Если они мотивируются БР (ARR [например, бонусами, предлагаемыми данной БР (ARR)], то могут склониться к принятию того проекта, который предлагает наивысшую БР (ARR), даже если при этом придется пожертвовать 1 тыс. фунтами денег акционеров.

Причины растущей популярности окупаемости

Будьте осторожны с накладными расходами

Окупаемость все еще является методом, который широко используется при оценке проектов, несмотря на его недостатки. Это требует пояснения. Первое, что нужно отметить, — окупаемость редко используется в качестве основного метода оценки инвестиций, а скорее в качестве второстепенного приема, дополняющего более совершенные методы. Хотя кажется нерациональным использовать окупаемость, когда вопрос рассматривается отдельно, мы можем увидеть в … Читать далееПричины растущей популярности окупаемости